Czym jest holakracja?
Moja odpowiedź na pytanie o to, czym jest holakracja mogłaby brzmieć:
Holakracja to system zarządzania organizacją, w którym hierarchiczna struktura osób zastępowana jest strukturą samoroganizujących się zespołów a zamiast statycznych stanowisk wprowadza się dynamicznie zmieniające się opisy ról.
Wyzwanie w zwięzłym opisie holakracji wiąże się z tym, że nie jest to system prosty; bardzo dużo w nim niuansów. Bardzo przydaje się też podstawowa wiedza z zarządzania oraz – jeszcze lepiej – menedżerskie doświadczenie.
Krótka historia holakracji
Kilka zdań o historii holakracji. Twórcą systemu jest Brian Robertson, szef amerykańskiej firmy Ternary Software. Jak sam przekonuje, poszukiwał odpowiedzi na pytanie o to, jak zarządzać firmą, aby jak najlepiej wykorzystywać talenty i doświadczenie pracowników. Jednocześnie chciał też zapewnić firmie szybkość działania i dawać głos tym osobom, które wskazują na konieczność dokonania jakieś ważnej zmiany czy dostrzegają kluczowy trend, a często nie mogą się ze swoimi pomysłami przebić. Stąd jego eksperymenty z bardziej demokratycznymi formami zarządzania.
Robertson zebrał i opisał najlepsze jego zdaniem praktyki. Pierwsze artykuły o holakracji ukazały się w piśmie „Integral Leadership Review”. W 2015 roku ukazała się jego książka „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, która szczegółowo nakreśla zasady systemu. Jak więc widać jest to relatywnie młody koncept, choć warto też podkreślić, że pełnymi garściami czerpie z popularnych rozwiązań znanych chociażby ze świata agile czy lean.
Co ciekawe, sama nazwa „holakracja” jest zarejestrowana jako znak towarowy przez HolacracyOne, która rozwija ten system. Nie jest to patent i firma nie ogranicza możliwości wykorzystywania modelu. Można z niego korzystać bez żadnych opłat. Pozwolenia HolacracyOne wymagałaby natomiast sprzedaż produktów wykorzystujących markę „holacracy”.
Najważniejsze założenia
Czym holakracja różni się od systemu zarządzania, który znamy z większości firm? Kluczowe zmiany dotyczą trzech głównych obszarów.
Kręgi
Krąg (ang. circle) jest formą zespołu skupionego wokół realizacji konkretnego zadania. W ramach jednego kręgu może działać więcej pomniejszych, zachowujących jednak swoją autonomię. Odchodzi się więc od struktury wyrażonej w ten sposób…
…na rzecz struktury kręgów:
Role
W holakracji odchodzi się również od statycznych opisów stanowisk np. specjalista marketingu internetowego. Zamiast nich mamy do czynienia z dynamicznie zmieniającymi się opisami ról, które opisane są przede wszystkim przez:
- cel roli – nadrzędny powód istnienia danej roli np. realizacja polityki szkoleniowej w firmie,
- domenę, obszar roli – przestrzeń, w której dany pracownik realizuje swój cel np. firmowa strona internetowa,
- odpowiedzialność roli – szczegółowy opis zadań związanych z pełnieniem danej roli np. organizacja szkoleń dla nowych pracowników.
Co ważne, pełniąc dowolną rolę pracownik ma prawo do podjęcia wszelkich działań, które – według niego – sprzyjają realizacji celu roli lub wypełnieniu zakresu odpowiedzialności. Jedyną granicą pełnej autonomii możliwych do podjęcia działań jest obszar (domena) innej roli. Wszystkie role są też tak samo istotne, nie ma lepszych i gorszych.
W holakracji bardzo ważne jest to, że jedna osoba może pełnić wiele ról w firmie. W ten sposób system realizuje obietnicę pełnego wykorzystania talentów i doświadczenia pracowników. Osoba, która rozwija firmową stronę internetową może równie dobrze wspierać zespół HR w szkoleniu nowych pracowników.
Konstytucja
Zasady funkcjonowania organizacji z wdrożoną holakracją są opisane bardzo szczegółowo w firmowej konstytucji. Co bardzo ważne, „zasady gry” odnoszą się w takim samym stopniu do wszystkich osób w firmie, łącznie z jej założycielami i właścicielami (nikt nie jest poza prawem).
Konstytucja o podstawowy dokument, do którego można się w każdej chwili odwołać. Przypomina nieco regulamin dyscypliny sportowej – daje kluczowe informacje i zapewnia wyjaśnienie spornych kwestii.
W tradycyjnych organizacjach nawet jeśli szef czy szefowa nie narzucają radykalnie swojej woli, zawsze jasne jest kto rządzi i kogo oczekiwania trzeba spełnić. Władza w holakracji jest w rękach autonomicznych jednostek. Jeśli pełnisz więc jakąś rolę, nie masz nad sobą szefa, który może mieć odmienne zdanie. Ty jesteś liderem.
Holakracja to dynamika i transparentność
Holakracja to system, w którym zmienność jest jedyną stałą. Role i kręgi dostosowują się do zmieniającej się rzeczywistości. Ta elastyczność jest jedną z największych zalet wskazywanych przez firmy, które wdrożyły system. Pozwala ona odpowiadać na rzeczywiste i ważne wyzwania biznesowe. Wybór kluczowych obszarów znajduje się bowiem w rękach wszystkich pracowników, a nie w utrwalonym przez lata status quo, czy w biznesowej intuicji jednego lub kilku menedżerów.
W holakracji dużą wagę przykłada się także do dynamiki podejmowania decyzji i oszczędności czasu. Spotkania odbywają się według jasno opisanych scenariuszy, w których nie ma miejsca na jałowe dyskusje i walkę o wpływy. Same decyzje też nie są wynikiem głosowania – istnieje bardzo formalny proces, w którym zgłasza się propozycje zmian.
Bardzo ciekawie i przystępnie o holakracji opowiada jej twórca w swoim wystąpieniu podczas konferencji TED:
Holakracja w działaniu: case study firmy Boldare
Do tematu holakracji postanowiliśmy w Instytucie podejść bardzo praktycznie.
Dlatego pierwsze zorganizowane przez nas Spotkanie z kontekstem, które odbyło się 25 kwietnia, poświęciliśmy właśnie tematu tematowi. Chcieliśmy sprawdzić, czy system, z którego korzysta między innymi firma Zappos (ponad 1500 pracowników), sprawdzi się także w polskich warunkach.
Nasze zaproszenie na to spotkanie przyjęła Anna Zarudzka, CEO firmy Boldare, która w bardzo praktyczny i ciekawy sposób opowiedziała o korzyściach i wyzwaniach wdrożenia holakracji w ponad stuosobowym zespole.
Jak wygląda dziś struktura firmowa Boldare?
Dlaczego Anna Zarudzka zdecydowała się na holakrację?
- Jej zdaniem to doskonała odpowiedź na świat VUCA – zmienny, niepewny, złożony i wieloznaczny.
- To nie tylko „system operacyjny” skrojony na miarę wyzwań XXI wieku, ale także odpowiedź na drzemiący w ludziach potencjał.
- Jednocześnie odpowiada on na potrzeby „nowego” pracownika, który szuka autonomii i chce mieć realny wpływ na firmę, w której pracuje.
- „Reakcja na zmianę” jako usługa – Pracujemy z super szybkimi organizacjami; albo się dostosujemy i będziemy partnerem, albo będziemy ich spowalniać – przekonywała Anna Zarudzka.
- To niemożliwe, dodawała również, żeby jeden człowiek (lub nawet kilkadziesiąt osób) mógł realnie reagować na zmiany i podejmować najlepsze decyzje.
Tak prezentuje się opis ról jednego z pracowników firmy:
Jakie główne trudności i wyzwania napotkała firma na swojej drodze?
- Przede wszystkim gotowość – ludzie nie są z założenia gotowi na wzięcie odpowiedzialności i widoczną dla wszystkich efektywność. Niezbędna jest ciągła nauka tego, czym jest praca w samoorganizacji.
- Rekrutacja – dostępny jest mniejszy wachlarz kandydatów, wyzwaniem jest też sam proces rekrutacji.
- Na koniec dnia holakracja to tylko system operacyjny, który nie zajmuje się strefą ludzką – wymaga więc podjęcia dodatkowych działań i mądrego zarządzania zmianą.
- Transparentność jest niezbędna, ale i wymagająca – na przykład w kontekście wynagrodzeń czy stanu finansów firmy.
- Wiele obszarów wymaga usprawnień; nasz gość wskazywał między innymi na obszar wynagrodzeń czy onboardingu.
Zapraszam do obejrzenia wypowiedzi Anny Zarudzkiej:
Spotkanie z kontekstem
Nasze spotkanie dotyczące holakracji cieszyło się dużym zainteresowaniem, za które bardzo dziękujemy. Poniżej kilka pamiątkowych zdjęć, a ja serdecznie zapraszam do zapisania się na nasz newsletter, w którym informujemy o kolejnych organizowanych przez nas wydarzeniach.
